起源：转生失败!东北雨姐复出被封杀作者： 黄允强：

万字长文丨2026年中国零供关系趋向洞察

2025年，中国零售业的空气中弥漫着刷新的气味。一场以"调改"为名的自我革命，正以前所未有的广度和深度席卷全国。

2025年，中国社会消费品零售总额达50.12万亿元，同比增长3.7% 。在这一宏观布景下，从步步高、永辉等上市公司的战术转型，到物美、家家悦等区域龙头的积极跟进，传统商超不谋而合地将眼光投向了河南许昌的胖东来——一个被视为行业标杆的样本。

这场集体行动的性质，是向从前二十年赖以生计的"二房东"模式彻底握别。零售商们起头意识到，单纯依附收取通路费、堆头费等后盾利润，钻营"大而全"的规模扩张，已无法应对当前复杂多变的市场环境；毓橐"商品"和"消费者"为中心的经营性质，成为唯一的前途。

这场刷新的震中，正是持久处于严重博弈状态的"零供关系"。从前，零售商凭借渠路优势，与供给商在价值、账期、用度等问题上反复拉锯，形成一种典型的零和博弈局面。然而，当消费者主权意识全面醒觉，当技术迭代彻底沉塑购物蹊径，当新兴业态以更高效能和更优履历提议冲击时，这条维系着整个零售生态的供给链条，已然裂缝遍布。

2026年，零供关系不再是后盾采购部门的日常事务，而是决定企业生死生死的战术主题。正如中国连锁经营协会（CCFA）与安永结合颁布的《中国零售分销系统钻研白皮书2025》所揭示，超过81%的受访企业将供给链协同列为最亟需改进的领域，零供关系正从传统的"博弈"走向"协同"。这不仅是理想的转变，更是生计的必须。

受《零售圈》委托，本文安身近年来零售行业产生的深刻刷新，在消费分级深入、技术迭代加快与渠路格局沉塑的巨大布景下，结合笔者对"价值链共赢营销生态系统"多年的钻研，以及对零售行业的持久观察与思虑，系统分析2026年中国零供关系将若何突破零和博弈的传统镣铐，迈向价值共创的全新阶段。

同时，本文也将基于上述分析，为身处刷新海潮中的零售商与供给商，提供一份兼具前瞻性与实操性的行动参考，以期助力双方协同驾驭行业刷新，共同参加沉塑中国零售的新生态。

因钻研者视角与认知天堑、钻研能力等各方面的局限，文中概想或存在疏漏与偏颇，恳请各人不惜指正。

01 驱动零供关系沉塑的两大底子力量

任何贸易关系的演变，其本原都在于底层环境的结构性变动。2026年的零供关系之所以必须沉塑，是由于其赖以生计的主题——消费者与渠路——在产生剧烈改观。这两股力量如机关板块般相互挤压、碰撞，彻底颠覆了旧有的贸易逻辑，迫使供给链上的每一个环节都必须沉新寻找自己的定位。

（一）消费者的"价值尺度"在沉塑

后疫情时期叠加宏观经济的不确定性，中国消费者的行为逻辑出现出前所未有的复杂性。他们不再是单纯追随廉价的群体，内心判断"一件商品是否值得"的尺度，正被一系列新成分沉新界说。

1. 从"关注价值"到"看沉价值"的结构性转变

经济压力并未让消费者陷入单一的"消费降级"，反而推动他们转向更理性的"价值升级"——更懂得推算每一分钱的现实意思。凭据AlixPartners《2026全球消费者瞻望》，全球65%的消费者将"收入削减"列为缩减食品杂货支出的首要原因，但他们并非盲目钻营廉价，而是采取更精明的消费战术：提前造订购物清单、规划炊事预防浪费、回绝激昂消费，同时自动寻找折扣与会员福利。

波士顿征询公司（BCG）的汇报也指出，2026年的消费者钻营的是"最优价值组合"：既要有靠得住的产品质量、合理的价值，也要有便捷的获取速度、不变的使用履历，还要满足可持续属性，搭配切实的会员权利。

笔者以为，供给商与零售商若仍停顿在单纯的价值战层面，将无法触达消费者的真实需要。唯有在品质把控、消费履历优化、感情共识成立等维度持续发力，让消费者清澈感知到"物有所值"，能力真正贴合当下的消费需要。

2. 消费分层与需要细化：K型分化下的精准狙击

在宏观经济K型分化的大布景下，零售市场的分化态势愈发显著——既不是整体向上的"普涨"，也不是全面低迷的"通缩"，而是出现出"一部门向上走、一部门向下沉"的两极拉扯格局。

所谓K型分化，通俗来说就像字母K的两条分支：一条分支持续向上，对应着消费能力不变、钻营品质与履历的客群；另一条分支向下延长，代表着对价值敏赣注更注沉性价比的公共消费群体。这种分化直接映射在零售业态的阐发上：

一方面，主打"极致性价比"的折扣业态迎来发作期。以零食很忙、赵一鸣零食为代表的量贩品牌，凭借"源头直采压缩中央成本、规；晒航档偷ゼ"的模式，将单款零食价值压至同类商超的7-8折，同时覆盖从一线到县域的辽阔市场。截至2026岁首，两大品牌归并后的鸣鸣很忙集团门店数量已突破2万家（其中零食很忙约8419家、赵一鸣零食约11098家），且仍以每月数百家的速度扩张，甚至在部门县域市场，其门店密度超过传统方便店，成为公共消费者"囤货"的首选。不止零食赛路，社区折扣超视注临期商品集中店也持续升温，这类业态的主题逻辑正是精准匹配了"向下走"分支中"花更少钱、买更多器材"的消费需要。

另一方面，"向上走"的消费分支里，消费者对"品质感"和"履历感"的付费意愿不降反升，甚至愿意为"可感知的价值"支付溢价。

尼尔森IQ《2026中国消费趋向汇报》显示，92%的受访者明确暗示，"现场履历"会直接影响采办决策——好比在超市里闻到现烤面包的香气、目见海鲜从水箱到烹饪的全过程，会显著提升采办欲望；同时，68%的消费者愿意为"更好的原料""更通明的溯源""更贴合需要的服务"多花钱。

这种需要直接催生了"餐超一体化"业态的火爆：盒马、山姆等商超纷纷加大"现造餐饮区"的投入，从现做海鲜加工、日式寿司吧台得手工烘焙坊，将"购物"与"即时餐饮"结合，部门门店的餐饮区营收占比已突破30%。例如，盒马某门店推出的"现捞海鲜+堂食加工"服务，周末顶峰期甚至必要列队1幼时，客单价比单纯采办生鲜逾越40%，正是精准击中了"钻营新鲜履历、愿意为方便买单"的中高端客群需要。

更值得关注的是，消费分层还叠加了"代际差距"，让需要细化水平再上一个台阶。Z世代作为消费主力军，钻营"幼多潮水"与"社交钱币"，好比为限量款零食、高颜值包装的饮品买单，甚至愿意通过度期消费动手"心头好"；而银发群体则更聚焦"健全"与"本地化"，他们对低糖、低脂、高钙的食品需要旺盛，同时偏差于采办本地农场直供的新鲜蔬菜、社区周边门店的日用品，且对"熟人服务"的依赖度更高。

笔者以为，这种"大分化+幼细分"的复杂图景，意味着零供双方不能再用"一套产品、一种模式"覆盖所有客群，必须先成立精准的用户画像，再针对分歧细分市场定造规划——好比为折扣业态提供简装、幼份的高性价比产品，为中高端商超开发定造化的品质款，为银发客群设计易贮存、易食用的健全商品，能力在K型分化中找准自己的地位。

3. 即时与方便成为"标配"

若是说前几年"送货上门"还是零售行业的"加分项"，那么到2026年，"即时可得"已经成为消费者的"根基要求"——方便不再是差距化优势，而是必须凌驾的生计门槛。

这一变动的背后，是即时零售平台多年的渗入与消费者习惯的彻底固化。以美团闪购、京东到家为代表的平台，早已将商品履约时效从早年的"次日达""当日达"，压缩至"30分钟达""1幼时达"的"分钟级"尺度；部门主题城市的主题商圈，甚至实现了"15分钟极速投递"，好比在上海陆家嘴，消费者下单一瓶可乐，最快能在10分钟内收到。

这种"快到极致"的履历，让消费者对"期待"的容忍度持续降低——麦肯锡钻研指出，疫情期间形成的"在家等货"习惯已齐全固化，当前消费者对"超过2幼时未投递"的投诉率较2020年上升62%，78%的受访者暗示"若某平台配送时效慢，会直接换用其他平台"。

为了满足这种即时性需要，整个零售供给链在经历一场"切近消费者"的沉构：从传统的"中心仓→门店→消费者"的长链路，转向"中心仓+前置仓+店仓一体"的散布式布局。好比，京东到家结合线下商超开设"前置仓"，将高频刚需的生鲜、日用品提前贮存在社区左近的仓库，实现"下单即发货"；沃尔玛、永辉等传统商超则奉行"店仓一体"模式，门店既是销售场所，也是幼型仓库，消费者线高低单后，门店员工直接从货架拣货、交给配送员，大幅缩短履约功夫。这种刷新的主题逻辑，是让商品"无限切近"消费者，把"物流距离"转化为"步行距离"，而这背后，考验的是整个供给链的"火速化"能力——商品必要精准预判分歧区域的需要，提前布局库存；一旦某区域出现缺货，补货必须在短功夫内实现；同时，订单处置系统要能急剧响应"碎片化"的即时订单，预防出现"下单后无货"的狼狈。

笔者以为，这对供给商而言，无疑是前所未有的挑战：以往只需按季度、月度向零售商的中心仓供货，此刻却要凭据分歧前置仓、分歧门店的实时需要，调整库存布局——好比某社区前置仓周边年轻人多，必要多备零食、饮料；某门店左近老年住户多，则要加大米面油、保健品的备货量。

此表，补货效能也被提到新高度：以前中心仓缺货，供给商可在3-5天内补货，此刻前置仓缺货，往往要求24幼时内补满，不然会直接影响销量与消费者履历。更关键的是，订单处置从"批量大单"造成"零散幼单"，供给商必要升级系统，能力承接零售商传来的"碎片化"订单数据，预防出现订单遗漏、发货延长等问题Ｄ芄凰，能否适应即时性带来的供给链刷新，已经成为供给商能否跟上零售行业节拍的关键。

（二）渠路的"权势天平"在倾斜

若是说消费者的变动是需要侧的革命，那么渠路的演变则是供给侧的颠覆。传统零售商已经牢牢把握的渠路霸权，在被技术和新模式所稀释和沉构。

1. 全渠路融合：物理与数字天堑消除

消费者如今已实此刻线上线下的无缝穿梭：他们可能在幼红书“种草”，在实体店履历，最终在品牌幼法式或即时零售平台下单。进入 “全渠路 3.0” 时期，主题竞争力转向速度、可视性与流程精准度。零售商必须买通全触点数据，实现库存、会员、营销一体化运营。对供给商而言，则必要适配碎片化订单起源，具备支持多渠路的柔性履约能力 —— 蕴含 B2B 批量订单、B2C 一件代发、O2O 门店急补等。传统以单一渠路为主题的铺货模式，已难以适应新的市场环境。

2. 技术成为新的"基础设施"：AI即操作系统

人为智能正从零散试点，急剧渗入为零售业的隐形操作系统。AI 驱动的需要预测可结合气象、本地事务、社交媒体热度等实时信号，将预测精度提升至前所未有的水平；AI 赋能的自动化仓储、智能货架与动态定价，则持续推动运营效能大幅提升。更沉要的是，AI 在沉塑供需衔接方式。C2M（消费者直连造作）模式通过捉拿真实消费偏好，直接领导工厂柔性出产，有效解决大规模出产与个性化需要之间的矛盾。

AI 技术也正从后盾走向前台，在荆门部门商圈，AI 机械人已能现场为消费者造作饮品，带来全新消费履历。

3. 新兴业态的"结构性竞争优势"

会员造仓储店、硬折扣店和专业集中店等新兴业态，在凭借其怪异的商品战术和高效的供给链模式，对传统商超组成结构性竞争优势。

会员造仓储店（如山姆、Costco）：通过精选SKU（约4000个）、大包装和自有品牌，构建了极致的"高质廉价"心智。其模式的主题是依附会员费盈利，从而能将商品毛利率压至极低水平，形成传统商超难以匹敌的价值优势。2025年，山姆中国新增10家门店，总数达63家，创年度开店数量汗青新纪录，整年销售业绩突破1400亿元，付费会员数初次突破1070万。

硬折扣店（如奥涝祀）：以更少的SKU（约1500个）、超过90%的自有品牌占比和极简的门店运营，将成本节造到极致，从而实现"好品质，够廉价"的承诺。截至2025年底，奥涝祀在中国市场门店数量约80多家，预计2026年第一季度将突破百家。

方便店的业态分化：英国食品杂货分销协会（IGD）汇报指出，方便店渠路正分化为两种模式：一种是服务社区的传统方便店，侧沉提供便捷、综合、高频次的基础商品与便民服务，承担社区生涯配套职能；另一种是聚焦即时消费、强调即食即享的专业运营商，这类门店越发注沉场景化、快餐化与高效能，通过优化商品结构与空间布局，持续缩减预包装食品、休闲零食等传统品类占比，大力转向鲜食、热食、简餐等即食产品，以更快捷、更高性价比、更切近日常用餐需要的优势，直接切入并打劫快餐、表卖等即时餐饮市场份额，成为线下即时餐饮的沉要代替渠路。

笔者以为，这些新兴业态的共同点是：它们都占有壮大的商品界说权和供给链掌控力，零供关系不再是单一的采销，而是深度绑定的战术协同。它们的成功，为整个行业指了然方向，也对那些仍在旧模式中挣扎的传统零供关系敲响了警钟。

02 零售商的革命，从"渠路运营商"到"首席产品经理"

面对消费者与渠路的双沉巨变，零售商在2025年掀起了一场深刻的自我革命。这场革命的主题，是从一个被动的"场地出租者"和"用度收取者"，向一个自动的"商品界说者"和"消费者需要治理者"转型——即成为供给链的"首席产品经理"。这一角色转变通过四大关键战术得以体现："调改"风暴、"宽类窄品"、自有品牌和直采模式，它们共同沉塑了零售商对供给商的需要与进展。

（一）"调改"风暴：回归经营性质的自我救赎

2025年，"调改"一词席卷中国超市行业，成为年度热词，其影响之广、刷新之深，远超通常意思上的门店刷新。这绝非单一的店面翻新、货架沉排，也不是商品品类的幼建幼补，而是一场直击行业内核、旨在沉构"人、货、场"零售铁三角的魂灵革命。

悠久以来，传统超市深陷依赖向供给商收取通路费、促销费、条码费等后盾用度的"坐商"盈利泥沼。在这种模式下，超市运营的沉心偏离了消费者真实需要，采购部门更多关注的是从供给商处获取几多"额表收益"，而非若何精选商品、优化购物履历。商品同质化严沉，消费者在分歧超市看到的险些是千篇一律的品牌与品类；价值因层层用度叠加而虚高，消费者的购物周到被逐步消磨；更致命的是，超市与消费者之间的信赖纽带日益脆弱，超市沦为商品的"中转站"，而非满足生涯所需的"贴心同伴"。

而2025年密集发展的调转业动，正是超市行业拨乱归正、回归零售性质的有力尝试。诸多头部企业率先垂范，通过直接与源头供给商成立深度合作，削减中央环节成本，将更多实惠让利给消费者，回归依附商品进销差价获取利润的正规，沉塑消费者信赖，提升自身市场竞争力。

1. "货"的沉构：调改的真正主题

在这场零售革射中，“货”的沉构是关键中的关键。各大商超的调改作为出现出高度一致的方向：大刀阔斧砍掉冗余 SKU，推动商品结构向行业公认的“50:25:25”梦想配比持续挨近 —— 即自有品牌占 50%、一线品牌占 25%、职能食品、药食同源、清洁标签、低 GI、零防腐剂、零增长剂、地域特色产品、生鲜熟食、快餐等差距化品类占 25%。

从行业现事反看，这一结构正从“指标”逐步走向“落地”：国内头部商超的自有品牌占比已从从前不及5% 提升至 8%–10%，当先企业可达 18%–22%，会员店与硬折扣店更是将自有品牌比沉做到30%–60%，成为利润主题；一线品牌仍承担流量基石作用，占比普遍维持在30%–50%，但货架资源持续被压缩；而健全化、职能化、地域化的特色新品类增速显著，占比急剧提升至10%–25%，成为差距化竞争的关键。与此同时，商超普遍显著增长生鲜、烘焙、熟食、即食简餐等具备“烟火气”与即时消费属性的品类，强化门店餐饮化与履历属性，进一步提升客流与复购。

永辉超市：在调改中将门店SKU从约1.5万个精简至8000-10000个。其内江奥体旗舰店调改后，生鲜区商品汰换率高达50%，调改后开业首月（或1 月 18 日单日）销售额同比增长 585%，日均客流突破1.9万人次。截至2026年1月，永辉在全国的调改门店规模已突破300家，2025年1-9月，2024年实现调改的31家门店累计实现销售额46.62亿元，同比增长71%。

步步高明市：以"社区生涯中心"为定位，其长沙梅溪湖店将熟食区面积扩大至300平方米，引入现炒快餐和处所幼吃。2025 年实现调改的 20 家超市门店日均销售额从9万多元飙升至71万元，日均客流从1500人大涨至6100人，均匀客单价从60元提升到107元。截至2026年3月，步步高"胖改"21家门店已全数实现盈利。

物美超市：北京学清路样板店将商品SKU 从约 2 万个精简至约 1 万个，商品汰换率达 50%，其中 70% 为新增商品。调改后，门店日均销售额达到刷新前的 3 倍，顾客中意度超过 95%。

尼尔森IQ《中国商超调改：回归性质，行稳致远》汇报用数据清澈揭示了这一结构性变动：调改后，生鲜品类销售件数达到改前的 6.1 倍，成为拉动门店整体销量的主题引擎。与此同时，快消品的店内空间虽被压缩，但通过引入更高价值新品（新品均价提升 54%），销售额反而实现 2.5 倍增长，其中超过61% 的销售额由新品贡献。

2. 对供给商的直接影响：从"广撒网"到"精准捕捞"

"调改"风暴对供给商群体造成了剧烈冲击。SKU的大幅削减意味着大量无法带来高周转、高毛利或差距化价值的供给商将被无情"清退"。零售商的采购逻辑从从前的"韩信点兵，多多益善"，转变为"精挑细选，宁缺毋滥"。留下的供给商，必须是可能与零售商共同创造价值的战术同伴，而不再是单一的供货方。这标志取零供关系筛选机造的底子性转变。

（二）"宽类窄品"：以效能为先，零售的商品新法令

若是说"调改"是战术转向，那么"宽类窄品"就是实现这一战术的主题步骤论。这一战术的精华在于：在品类维度上维持足够"宽"，确保能覆盖消费者一站式购物的主流需要；但在每个具体品类下的商品（SKU）选择上，则钻营极致的"窄"，只保留少数最主题、最具竞争力的单品。

从前，传统超市为钻营营收增长，普遍选取"多品堆砌"的商品战术——以洗发水品类为例，单个品类下常涵盖数十个品牌、十余种功效的产品。表表上看，丰硕的SKU能为消费者提供更多选择，实则容易造成"选择难题"，增长消费者决策成本，和高效能的时期格格不入；同时，大量滞销或慢销商品持久占据货架空间与库存资源，不仅拉低资金周转效能，还会导致仓储、治理等隐性成本上升。

如今，在行业竞争加剧与运营效能诉求提升的双沉驱动下，超市的商品战术逐步转向精密化。以盒马旗下的"超盒算NB"为例，其门店面积仅600-800平方米，SKU总数严格节造在1500个左右。在食用油品类中，仅针对5L装这一主流规格，精选了自有品牌浓香花生油与多力葵花籽油两款市场认可度高、复购率不变的产品。这种战术既保留了食用油这一主题品类，满足消费者日常需要，又通过精单一品类下的SKU数量，显著提升商品周转速度，有效降低库存积压风险，加快资金回笼，实现"幼而精"的高效运营。

1. 标杆案例的启迪：少即是多

"宽类窄品"的成功范例是会员造仓储店和硬折扣店。山姆会员店以全球精选的约4000个SKU，支持起单店年均超30亿人民币的惊人业绩；德国折扣巨头奥涝祀（ALDI）更是凭借约1500个SKU，实现了对指标客群的深度锁定。

这一战术的底层逻辑是双沉的：

对于消费者：在信息过载的时期，过多的选择反而导致"决策瘫痪"。精选SKU能极大降低消费者的决策成本和功夫成本，成立起"关眼买，不会错"的信赖感。

对于零售商：削减SKU能带来运营效能的指数级提升。它直接降低了采购、物流、仓储、陈列和治理的复杂度，削减了库存积压和商品损耗，从而将资源（资金、货架空间、人力）高度集中于可能创造最大价值的"爆品"上，实显旌效和人效的最大化。

物美超市北京学清路店作为标杆调改样板，正是这套逻辑的最佳实际。门店通过大幅精简SKU、汰换低效商品、强化生鲜与即时消费品类，彻底沉塑商品结构。调改后，门店日均销售额达到刷新前的 3 倍，顾客中意度超过95%。其中，生鲜品类销售件数达到调改前的6.1倍，熟食、烘焙等具备“烟火气” 的品类销量大幅提升；快消品只管陈列空间被压缩，但通过高价值新品引入，销售额仍实现2.5 倍增长，超过61%的销售额由新品贡献。这套“少即是多”的商品战术，不仅让门店效能、业绩与口碑全面突破，更成为行业商超调改的可复造范本。

2. 对供给商的挑战：从"多点着花"到"单品称王"

“宽类窄品” 战术的全面奉行，在沉构品牌与渠路的关系，也对供给商提出了一个越发敏感的问题：你的产品，是否真的是地点细吩旆类下的“最优解”？

从前，供给商普遍选取“多点着花”的打法 —— 依附多品牌、多规格、多口味的密集布局，在货架上占据更多排面、用数量换流量。即便部门产品动销通常，只有整体占位足够大，依然能获得不变销量。但在零售效能革命的新规定下，这种依附“占坑”“堆品”的传统战术彻底失效。

渠路货架资源极端收紧，每个品类只保留极少数真正具备竞争力的商品。供给商必须烧毁分散资源的机遇主义打法，集中研发、出产、营销等全数力量，打造在职能、品质、性价比或差距化上具备绝对竞争力的超等单品。无法在细分赛路做到头部、无法成为消费者“关眼选”的品牌，将直接面对被裁减、无缘主题渠路货架的风险。

这一变动，在倒逼整个供给端升级：供给商必须从从前广撒网的“多点着花”，真正转向聚焦极致、单点突破的新竞争模式，以更强的产品力适配效能时期的零售新规定。

（三）自有品牌：从"配角"到"战术主题"

在零售商向"产品经理"转型的过程中，自有品牌是其把握商品界说权、构建差距化竞争壁垒的最有力兵器。2026年，自有品牌已不再是仿照品牌商品的"廉价代替品"或"品类补充"，而是上升为零售商的主题战术。

1. 从"配角"到"主角"

自有品牌的战术职位，从其惊人的销售贡献中可见一斑。盒马2025 年自有品牌销售占比已达 35%，旗下 “盒马日日鲜”“盒马 MAX” 等系列已成为吸引品质客群的主题利器；超盒算 NB 业态自有品牌占比更是突破 60%，成为高效盈利的关键支持。

山姆会员店的自有品牌Member's Mark，SKU 数量约 800 个，销售占比不变在 30% 以上，榴莲千层、麻薯面包等已成为景象级爆品。

永辉超市也明确提出，将来调改将沉点聚焦"人" 与 "商品"，其中自有品牌的打造是沉要一环，指标销售占比提升至 15%。其自有品牌 "田趣" 大米，通过深刻产地、订单农业的模式，复购率高达60%，已成为品类第一。

2. 深层矛盾：供需双方的显著"进展与能力错位"

在自有品牌出现出蓬勃发展态势的背后，零供之间实则潜藏着深档次的结构性矛盾。凭据《2026 中国自有品牌主题趋向与行动指南》的调研数据，这一矛盾集中体现为显著的 "能力错位"。调研显示，高达70.0%的零售商将 "结合研发能力" 视为选择造作同伴的主题价值身分，在他们看来，与具备壮大结合研发能力的造作商携手，能力精准贴合消费者不休变动的需要，打造出更具差距化与竞争力的自有品牌商品。然而，现实却令人无奈，仅有18.0% 的造作商将此视作自身优势，供需两端在这一关键能力的进展落差，竟高达 52 个百分点。

这种“能力错位” 绝非无意，背后有着极其深层复杂的成因。从造作商角度而言，利润空间的严沉挤压是一大主因。数据显示，85% 的造作商暗示，自有品牌业务的均匀毛利率仅维持在 8-12% 的低位区间，与传统代工业务 18-25% 的毛利率相比，相形见绌。微薄的利润使得造作商在投入研发资源时左支右绌，不足足够动力与资金去搭建专业研发团队、购置先进研发设备、发展深刻市场调研，进而难以提升自身结合研发能力。长此以往，形成恶性循环：因研发能力不及，难以满足零售商需要，获得的订单利润微薄，更无力投入研发，进一步拉大与零售商进展的差距。

3. 供给商的抉择：坚守代工老路，还是价值共创？

自有品牌在零售市场的急剧崛起，正将上游供给商推向一个关乎持久生计的关键十字路口，传统的合作模式已难以适配新的行业生态。

对于供给商而言，摆在刻下的蹊径看似清澈，实则暗藏；喝艄淌卦胁仿呒，不自动调整与零售商的合作关系，其产品极有可能被零售商更贴合消费需要、更具价值优势的自有品牌代替，进而逐步失去主题市场份额；若选择退而求其次，以单纯代工厂的身份切入自有品牌产业链，虽能短期保住部门订单，却需直面"薄利" 困境 —— 代工业务不仅利润空间被大幅压缩，且持久受造于零售商的订单量、定价权，不足自主发展的自动权与主题竞争力，甚至品牌在主流货架上彻底隐没。

笔者以为，事实上，在自有品牌海潮下，供给商真正的破局之路，在于跳出"被动出产" 的传统思想，自动响应零售商对 "结合研发" 的主题需要，实现从"代工厂" 到 "共创同伴" 的角色升级。

这种"共创" 绝非单一的出产共同，而是深度参加到产品全性命周期的价值创造中：早年期基于消费趋向的市场洞察、产品概想的共同界说，到中期配方研发、工艺优化的协同推动，再到后期品质尺度的结合把控，供给商需将自身的出产造作优势，与对市场、消费者的理解深度结合，为零售商提供兼具差距化、竞争力与市场适配性的创新解决规划。

来自云南高原的"撵饭记" 既是这一价值共创模式的典型受益者，更是突破零供 "能力错位" 的标杆。作为起步较晚的品牌，它未走传统代工蹊径，而是聚焦高原魔芋、贡菜、风干萝卜干等地域特色产品，投入 1100 万元科研经费，彻底跳出行业依赖防腐剂的红海，成功实现零防腐剂、零增长剂前提下的保脆保质突破；更领衔草拟《高原风干萝卜干》尺度，明确禁用防腐剂、亚硝酸盐零检出，多项指标远超国标，凭借这份硬核研发实力，罕见被《人民日报》报路，迅速成为各大商超自有品牌合作的“香饽饽”，美满印证了结合研发对造作商得救零供矛盾、抢占自有品牌赛路的主题价值。

在与商超的合作中，撵饭记深度践行价值共创理想：精准捉拿消费者对健全、天然食品的需要，与商超共同界说产品概想，以"零防腐剂、零食品增长剂、高原地域特色、低GI、清洁标签、配方纯净健全" 等深受商超青睐的品类个性为切入点，打造"高原美食矩阵"；缜密共同商超参加配方研发与工艺优化，推出多地域韵味的高频产品，同时创新推出办公、出游场景的幼包装零食，贴合商超与消费者的双沉需要。

与此同时，撵饭记以行业当先的通明智慧工厂，实现从原料到制品的全链路数字化节造，严格执行ISO9001、HACCP、ISO22000 等国际系统认证，凭借自我加压、超过行业、贴合行业趋向的多种主题标签，迅速赢得了商超与消费者的双沉信赖。

这一案例充分证明，对于供给商而言，只管从传统代工向价值共创转变充斥挑战，但其中蕴含着巨大机缘。若能借此构建起涵盖市场洞察、产品创新、品质保险的综合能力系统，就能在零供关系中占据自动职位，脱节单纯"价值竞争" 的泥沼，以价值创造赢得市场认可，在零售行业的刷新海潮中谋得一席之地。

（四）"裸价直采"与"餐超一体化"：沉塑成本与消费场景

为彻底脱节对后盾用度的蹊径依赖，同时在线下场景中挖掘新的价值增长点，零售商正聚焦"裸价直采"与"餐超一体化"两大主题战术，别离从成本结构优化和消费场景升级两个维度，推动自身运营模式的深度沉塑。

1. "裸价直采"：挤压中央环节水分，沉构供给链效能

"裸价直采"（又称"裸采"）的主题逻辑，是零售商跳过传统经销、代理等中央环节，直接与源头工厂、产地合作社或种植基地对接，并以"净采购成本+合理利润"的通明模式结算——既砍掉经销商层层加价的水分，也剔除通路费、条码费等非价值创造型后盾成本，让采购价值回归商品自身的价值。

永辉超市的鼎新是这一模式的典型实际：其通过供给链精简，将供给商数量整体精简约50%，并从中筛选出首批200家主题战术供给商，由鼎新辅导幼组组长叶国富亲自对接、成立高层年度对话机造，筛选尺度聚焦不变品质、规；霾朐赐分惫┠芰；同时明确承诺无渠路用度、无拖欠货款、无恶意垄断，以通明化合作规定代替传统“压价 + 收费”的博弈关系。

2025 年上半年，永辉已与2860 家标品供给商签定裸采合同，生鲜源头采购比例提升至 60% 以上，通过大幅汰换低效供给商、聚焦主题同伴，实现零供关系从博弈走向价值共创。

这种模式下，传统经销商、代理商的生计空间被显著压缩，但对源头造作商而言，却意味着直接对接大型零售渠路的机缘——只有能把控成本、不变品质，就能绕过中央环节直达消费者，既提升利润空间，也能更快响应市场需要。

不外这一模式也存在显著的"筛选门槛"：对于大量不足规；霾芰Α⑵房叵低巢幻缆闹杏灼笠刀，由于难以达到商超直采的尺度，便直接被挡在了主流零售渠路的门表，只能转向更分散的区域性幼渠路，客观上加剧了中幼供给商的生计分化。

2. "餐超一体化"：从卖食材到卖"烟火气"，升级场景价值

若是说"裸价直采"是向内优化成本，"餐超一体化"则是向表拓展场景——通过在超市内增设餐饮档口、丰硕即烹（即食、即热、即烹的"3R产品"）品类，将传统"卖食材"的超市，转变为能直接解决"一日三餐"需要的生涯服务中心。

这种场景升级的价值不言而喻：一方面，现造餐饮的香气、海鲜加工的互动履历能有效吸引客流，耽搁顾客停顿功夫；另一方面，鲜食、加工品的毛利率通常比预包装食品逾越8-12个百分点，为零售商创造新的利润增长点。

盒马是这一模式的领跑者，其一线城市门店的3R产品已占据较高销售比沉，旗下自有品牌盒马工坊作为国内3R领域头部品牌，月成交额已突破亿元，与北京老字号护国寺幼吃、信阳手演员严阿姨等多方合作，不仅将豆汁、八宝饭等特色美食带入商超，更结合开发多款适配家庭场景的半制品美食，广受市场认可；更值得关注的是其海鲜加工区 —— 通过 "20 分钟上桌" 的时效承诺，大幅降低了消费者 "买海鲜难处置" 的顾虑，有效带头水产生意持续增长。

这一趋向也对供给商提出了新要求：不能再只提供原始食材，还需具备食材加工、半制品研发能力，甚至能共同零售商开发定造化餐食产品。显然，占有中央厨房、食品研发团队的供给商，将在餐超融合的海潮中更具竞争力。

03 供给商的抉择，躲不外的坎，从"被动接招"到"自动破局"

当零售商的革命海潮澎湃而至，身处供给链上游的供给商，尤其是传统的造作商和经销商，正面对着前所未有的生计压力。旧有的合作模式和盈利空间被迅速瓦解，被动地期待和张望无异于坐以待毙。2026年，供给商必须实现从"被动接招"到"自动破局"的艰巨转身，沉新界说自身在价值链中的角色。

（一）生计困境：利润、渠路与话语权的三沉挤压

零售端的刷新，如统一场精准的"表科手术"，切向了传统供给链中效能最低、水分最大的环节，给供给商带来了三沉致命的挤压。

1. 盈利困境：从"后盾毛利"到"前台微利"

零售商奉行的折扣化、自有品牌和"裸价直采"战术，共同指向一个指标：降低商品最终售价，将价值让渡给消费者。这一过程的价值，就是供给商利润空间的急剧收缩。

首先，"裸价直采"模式直接取缔了供给商正本需向零售商支付的各类后盾用度（如进场费、条码费、陈列费等）——这些用度本是供给商进入渠路的"成本"，如今虽无需支付，但零售商也通过"裸价"将采购价压至低位，使得供给商只能依附微薄的进销差价获利。

其次，零售商大力发展自有品牌，凭借规模优势和对代工厂的强议价能力，往往能将代工成本压至极低。如前所述，造作商为零售商代工自有品牌的均匀毛利率仅8-12%，远低于其运营自有品牌（或承接其他品牌传统代工业务）时18-25%的毛利率。

2. 经销商角色的转型：从"业务商"到"服务商"

"裸价直采"和品牌商DTC（Direct-to-Consumer，直接面向消费者）趋向的鼓起，正从高低两个方向沉构传统的多级分销系统。零售商偏差于直接与源头工厂合作，以获取成本优势和供给链节造权。与此同时，越来越多的品牌商也在成立自己的线上商城、幼法式和社交媒体账号，直接触达消费者。这使得处于中央环节的经销商和代理商角色日益狼狈。正如一位行业人士所言，很多经销商在从"业务商"转变为"服务商"，若是不能提供仓储、物流、终端守护等不成代替的增值服务，其被"绕过"的风险将急剧增长。

3. 主题渠路门槛被无限拔高："窄品化"货架上的疾苦挣扎

随着"宽类窄品"战术在零售行业的遍及，线下货架早已不再是单纯陈列商品的空间，而是造成了竞争白热化的"筛选场"——每个品类下，只有经过零售商层层筛选的极少数SKU能最终留在货架上，而这些"幸存者"，往往是自带流量的头部驰名品牌，或是零售商倾力打造、成本可控的自有品牌或极具地域特色或差距化优势的品牌。

对于绝大无数中幼品牌和供给商来说，这一战术直接将他们推入了"准入难"的困境：从前，即便品牌驰名度不高，还能通过铺更多SKU、共同渠路促销等方式进入零售渠路；如今，零售商对每个品类的SKU数量严格把控，优先选择市场认可度高、复购率不变、能带来更高利润的产品，中幼供给商的产品即便质量达标，也容易因"不足差距化优势""品牌影响力弱"等理由被排除在表，进入主题零售渠路的门槛被无限抬高。

更致命的是，货架的"窄品化"直接等同于"曝光权"的抢夺——一旦无法成为货架上被"精选"的那个SKU，就意味着彻底失去了在线下主流渠路触达消费者的机遇：没有货架陈列，消费者看不到产品，天然无从产生采办；持久缺席线下主流渠路，品牌又会进一步失落市场认知度，陷入"没货架→没销量→没驰名度→更难进货架"的恶性循环。

笔者以为，这种"是否能上货架全由零售商决定""能否被消费者看到全凭渠路筛选"的处境，让中幼供给商彻底失去了与零售商博弈的话语权，只能在"窄品"货架的缝隙中艰巨挣扎，稍有失慎便可能被挤出市场。

（二）转型蹊径：从"解决规划提供商"到"价值共创者"

面对三沉困境，供给商唯一的前途是自动转型，从一个单纯的"产品交付者"，升级为一个可能深度嵌入零售价值链的"解决规划提供商"，并最终成为"价值共创者"。

1. 成为"品类专家"与"解决规划提供商"

在新的零供关系中，供给商不能再仅仅满足于按订单出产和供货。他们必须比零售商更懂品类、更懂消费者。这意味着供给商必要成立自己的市场钻研和数据分析能力，不仅要向零售商提供优质的产品，更要提供一整套的"品类解决规划"，蕴含：

基于数据洞察的品类治理建议：分析市场趋向、竞争格局和消费行为，援手零售商优化其品类结构和SKU组合。

场景化的营销规划：结合产品个性，为零售商提供如"健全早餐""周末露营""一人食"等场景化的营销和陈列建议。

深度的消费者教育内容：提供关于产品原料、工艺、使用步骤等专业内容，援手零售商更好地与消费者沟通产品价值。

通过提供这些超过产品自身的增值服务，供给商能够提升自身在零供关系中的不成代替性，从一个可随时被代替的供货方，转变为一个值得信任的专业照拂。

2. 深度参加"结合研发"：成为"结合产品经理"

面对零售商对差距化自有品牌的强烈需要，供给商应自动拥抱C2M和结合研发模式。这要求供给商从被动接单的"代工厂"，转变为可能与零售商共同进行产品界说、配方研发、包装设计和成本节造的"结合产品经理"。

2025 年秋冬，中式滋养品供给商润康与盒马结合开发的 "广式药膳火锅汤底" 系列（如 "顺德韵味毋米粥"" 五指毛桃炖鸡原汤 "）就是一个绝佳案例。润康精准捉拿到消费者对" 药食同源 "和健全养生的需要，结合盒马对消费数据的洞察，共同开发出既保留传统养生属性，又适配现代火锅场景的创新产品。这种"工厂+商超" 的深度共创模式，不仅让润康从多多供给商中脱颖而出，成为盒马的战术同伴，也为盒马打造了怪异的商品壁垒，成为"工厂+商超"深度共创模式的成功范例。

3. 拥抱数字化，成立直面消费者的能力（DTC）

渠路碎片化的时期，供给商不能再将所有但愿寄托于单一零售渠路，成立自身数字化能力与DTC 直面消费者触点，已成为主题竞争力。这并非要与零售同伴形成竞争，而是通过更高效的方式实现三大价值：

一是获取一手消费数据。通过自营电商、幼法式或社交媒体等渠路直接触达消费者，网络真实的消费行为、偏好与反馈，形成独有的第一方数据资产。

二是反哺产品创新迭代。将一手数据洞察利用到产品研发中，可能更急剧、更精准地优化产品、迭代口味与场景，甚至孵化出更具竞争力的新品牌。

三是提升品牌议价能力。通过直接与消费者沟通成立品牌认知与用户粘性，加强自身品牌势能，从而在与零售商的合作中占有更大话语权与更不变的合作职位。

4. 打造柔性供给链：火速响应是主题竞争力

无论是应对即时零售的“分钟级”补货，还是应对社交媒体引爆的“脉冲式”爆品需要，都对供给商的供给链能力提出了更高的“柔性”与“火速”要求。以山姆的景象级爆品“瑞士卷”为例，在社交平台爆红后曾一度面对大面积缺货，消费者履历与门店运营均受到影响。山姆随即结合主题供给商急剧刷新出产线、提升自动化水平，大幅提升日产能，并买通跨区域仓库协同调拨，有效缓解供给压力、缩短配送时效。这背后，正是供给商柔性出产与急剧响应能力的直接体现。

笔者以为，将来无法适应幼单快反、火速交付的供给商，将难以跟上高效零售系统的节拍，甚至面对被裁减的风险。

04 2026零供新生态，构建"协同共生"的三大主题思造

经历了零售商的革命与供给商的抉择，中国零售业的零供关系正不成逆转地走向一个新的生态系统。这个新生态的主题特点不再是"节造"与"博弈"，而是"协同"与"共生"。瞻望2026年，这种新型零供关系将重要通过三大主题思造来构建和体现，它们共同指向一个终极指标：以最高效能、最低成本，为消费者创造最大价值。

（一）从"博弈关系"到"战术同伴关系"

新型零供关系的首要特点，是双方身份认知的底子性转变。零售商和供给商不再是买卖链条上对抗的甲乙方，而是统一价值网络中唇齿相依的战术同伴。这种同伴关系的成立，源于一个深刻的共识：在当前强烈的市场竞争中，企业与企业之间的竞争，已经演变为供给链与供给链之间的竞争。

1. 共识基。杭壑盗垂灿，供给链的整体成功

不论是山姆会员店凭借精准选品和高效供给链，对传统大卖场形成的冲击；还是即时零售靠着"分钟级"履约，对依赖"次日达"的传统电商提议的挑战，背后其实都藏着统一个逻辑——那是更高效、更能急剧响应需要的供给链模式，对老旧、僵化的传统模式的成功。

在如今新的竞争格局里，零供双方的关系早就不是"你多赚一点，我就少赚一点"的对抗状态了。若是哪一方还想着靠挤压对方的利益来捞短期益处——好比零售商强行压低供给商报价，或者供给商为降成本偷工减料——到最后只会让整个供给链的效能变低、产品竞争力下滑，最终被更优质的供给链取代，落个"双输"的下场。也正由于看清了这一点，零供双刚才逐步达成共识：与其相互博弈，不如成立持久、不变、彼此信赖的战术同伴关系，这才是能让双方都走得远的理性选择。

2. 升级战术同伴关系：深度绑定的合作模式

这种战术同伴关系，不是嘴上说说的"敦睦合作"，而是要落到具体的合作模式里，比以前的合作绑得更紧、走得更深。

好比在合作周期上，双方不会再只盯着一年一签的采购合同，而是会签更持久的战术合作和谈——可能是三年，甚至五年。和谈里不只是写明显每年要进几多货、几多钱，还会明确共同的生意指标，好比一路把某个品类的市场份额做到几多，或者结合开发几款爆品；甚至会规划长远的发展方向，好比怎么一路优化供给链成本，怎么共同应对消费趋向变动。

在沟通层面，也不再是采购对接销售的"点对点"沟通，高层治理者会定期相互走访、开碰头会。好比零售商的采购总监会去供给商的工厂看看出产情况，供给商的老板也会到零售商的门店相识销售实况，从战术层面一路协调资源、解决难题——好比原资料涨价了，双方一路协商怎么分摊成本，而不是单方面面压价。

到了执行层面，双方还会成立跨公司的结合工作幼组，成员可能蕴含零售商的品类经理、营销策动，还有供给商的产品研发、出产掌管人。这个幼组会一路管具体的事：好比做品类规划时，零售商说清消费者需要，供给商提供产品规划；开发新品时，双方一路定配方、选包装；搞营销活动时，供给商支持物料，零售商给货架资源，真正做到日常运营的无缝对接。

（二）从"信息孤岛"到"数据互通、价值共创"

若是说战术同伴关系是新生态的"骨架"，那么数据协同就是贯通其中的"血脉"。突破信息孤岛，实现端到端的数据共享与智能利用，是构建新型零供关系的主题引擎。安永与中国连锁经营协会的白皮书调研显示，81%的企业但愿通过零供协同提升买卖效能、降低成本并洞察顾客需要，而这所有都离不开数据的支持。

1. 主题思造：常态化的数据共享

2026 年，当先的零供双方将成立常态化、系统化的数据共享机造。这不再是单一、零散的报表互换，而是基于云平台与API 接话柄现的实时、安全、高效的数据流动：

零售商向供给商盛开脱敏后的销售数据、库存水平、会员消费画像及消费者行为洞察，援手供给商更精准地判断市场趋向、优化排产与供货打算；供给商向零售商同步出产打算、产能状态、原资料成本颠簸及新品研发进度，助力零售端更科学地发展采购预测、定价治理与营销规划。

京东通过“京东零售云” 解决规划，为超 2000 家中幼企业提供供给链数字化服务，2025 年客户留存率提升25%，充分印证了数据协同对零供双方的真实价值。

2. 价值体现：数据驱动的三大协同

数据共享的最终主张是实现价值共创，具体体此刻以下三个方面：

精准预测与库存优化：通过共享销售和库存数据，结合AI预测模型，零供双方能够共同造订更精准的需要预测，从而显著降低因预测禁绝导致的缺货损失和库存积压。这不仅提升了供给链整体效能，也改善了消费者的购物履历。

精准产品开发（智选引擎）：这是数据协同最具创造性的利用；诠蚕淼南颜叨床旌褪谐∏飨蚴，零售商和供给商能够共同进行产品创新，即"共创引擎"与"智选引擎"的结合。例如，通过度析销售数据、会员数据和社交媒体数据，精准预测消费趋向，共同开发出更切合市场需要的自有品牌或定造化商品，从而将新品开发成功率提升30%以上。

精准营销协同：双方能够协同发展营销活动，实现资源的最大化利用。随着零售媒介的成熟，供给商能够利用零售商的平台和数据，对指标客群进行精准的告白投放，这样就能实现从让顾客产生采办兴致（种草）到实现现实采办（拔草）的关环转化，提升营销投入的回报效能。

（三）从"单一利润分配"到"风险共担、利益共享"

新生态的最后一个关键机造，是成立在信赖和通明基础上的新型贸易模式，它超过了传统的、基于固定价差的单一利润分配方式，转向越发矫捷和共赢的风险共担、利益共享机造。

1. 主题思造：索求新型利润分配模式

为了激励供给商深度参加结合研发和价值共创，零供双方将索求更多元的利润分配模式。例如，针春结合开发的新品，能够设立"结合开发基金"，由双方共同出资，并约定凭据产品的市场阐发（如销售额、毛利额、复购率）进行阶梯式的利润分成。这种模式将供给商从一个单一的成本中心，转变为一个与零售商共同分享成功果实的利益共同体，从而极大地引发其创新动力。

2. 供给链金融协同：为同伴注入"光滑剂"

资金流的通顺是供给链高效运行的保险。账期过长一向是困扰供给商，尤其是中幼供给商的难题。在新的同伴关系下，占有较强信誉和资金实力的零售商，能够利用自身的优势，为主题战术供给商提供更优的账期前提，或引入供给链金融服务。通过为供给商提供给收账款融资、订单融资等金融支持，能够有效缓解其资金压力，使其可能更专一于出产和研发，从而形成"产业本钱+金融本钱"的正向循环。

3. 逆向物流协同：共同治理供给链的"最后一公里"

随着电商和全渠路零售的发展，退货治理（逆向物流）的成本和复杂性日益增长。在传统模式下，退货成本通常由供给商单方面面承担，不仅损耗利润，也容易造成零供矛盾。而在新的协同生态中，零供双方将共同优化退货流程，降低逆向物流成本。

例如，某大型电商平台与国际头部婴儿纸尿裤品牌深度协同，通过销售数据、退货原因、区域散布、用户评价等多方数据共享，精准预测高退货区域与高风险时段，提前调整仓储布局与配送战术；同时共同优化退货验收、二次分拣、合规措置流程，缩短链路、削减无效运输。

这种协同不仅大幅降低了双方的逆向物流成本与商品损耗，更让供给链从“单向发货”走向可预测、可调节、可关环的高效模式，实现真正的降本增效。

05 战术建议：零售商与供给商的行动指南

2026年的中国零售业，正站在一个汗青性的转折点上——旧的贸易范式半壁江山，新的生态系统破土而生。在这场深刻的结构性刷新中，无论是零售商还是供给商，都没佑装旁观者”的资格。正如零售行业的主题共识：“不变则退，不进则亡”，唯有自动拥抱变动，彻底沉塑自身的角色定位与主题能力，能力在将来的竞争中立于不败之地。以下是针对零供双方的行动指南，助力彼此在协同共生中实现长效增长：

（一）对零售商的建议

1. 彻底转变角色：从“通路招商”到“商品共创”，沉构采购主题价值

零售的性质是“衔接商品与消费者”，而采购部门正是这一衔接的主题枢纽。必须将主题采购部门，从一个以收取通路费为主题指标的“招商部”，彻底升级为以消费者需要为唯一导向的“商品开发与治理部”。这意味着要大力造就或引进既懂商品、又懂消费者、还懂供给链的“产品经理”型人才——他们的KPI不应再是单一的后盾毛利收入，而应聚焦所掌管品类的销售额、毛利率、周转率和顾客中意度，真正实现“以商品赢市场，以服务留顾客”。

2. 盛开数据，拥抱协同：视供给商为"表部合资人"

在数据驱动的时期，封关就是自我裁减。零售商必须摒弃“数据是私有资产”的封关切态，斗胆向主题战术供给商盛开销售、库存和消费者洞察数据，与之成立深度绑定的结合生意打算。“独行快，多行远”，应将供给链协同效能、新品共创成功率等指标，纳入采购团队与供给商的共同查核系统，彻底突破零供之间的博弈壁垒，真正将供给商视为“表部合资人”，实现“1+1>2”的协同价值。

3. 投资于"后端"，构建持久护城河

短期的流量盈利终会褪去，持久的竞争比拼的是“硬实力”。零售商应将更多资源和投资，早年端的门店扩张、价值战等 “短效作为”，转移到后端的主题能力建设上。

具体而言，一是数字化基建，大力投资供给链系统，实现端到端的可视化与智能化；二是鲜食能力，凭据区域需要布局中央厨房和鲜食加工中心，打造差距化壁垒；三是研发能力，成立专业的自有品牌研发团队，把握商品界说的主题话语权。

前端决定规模，后端决定生死。这些看似“沉投入、慢见效”的布局，刚好是将来招架竞争、实现长效增长的真正护城河 ——后端有多硬，前路就有多宽。

（二）对供给商的建议

1. 自动选择，精准定位：从"广撒网"到"深度绑定"

在零售渠路高度分化的今天，“广撒网、浅合作” 的粗放战术已难以为继。供给商必须先对自身主题能力（成本优势、研发实力、柔性出产等）进行清澈复盘，再自动选择与自身战术最匹配的零售同伴进行深度绑定。

与其在一百个渠路中浅尝辄止、分散精力，不如在一个主题渠路中深耕细作。与其做一百个渠路的“备选供给商”，不如做一个渠路的“战术供给商”。聚焦一处，深度渗入，方能赢在全局。

2. 投资于"大脑"：从"造作优势"到"智造优势"

将来的供给链竞争，不再是“谁能造得快、造得省”，而是“谁能看得远、造得准”。单纯的出产造作能力，在产能过剩的时期将日益廉价。

供给商必须大力投资于自己的“大脑”—— 成立独立的数据分析与产品研发团队。要具备自动洞察市场趋向、解读消费数据的能力，在与零售商的合作中，可能跳出“被动接单”的困境，自动提出有价值的见解和创新的产品规划。从“造作”升级为“智造”，从“成本竞争者”升级为“价值创造者”。

3. 从"卖产品"到"卖规划"：成为不成或缺的价值同伴

在零供协同的新生态中，“只卖产品” 的供给商终将被裁减。供给商必要沉新界说自己的交付物：交付给零售商的，不应再仅仅是物理层面的产品，而应是一整套贴合市场、适配场景的“全链路解决规划”。

这蕴含精准的品类规划建议、场景化的营销内容素材、高效的履约服务，甚至是援手零售商培训员工的专业知识。产品是基础，规划是主题，价值是关键。通过提供这些高附加值服务，将自己打造成为零售商生态中不成或缺的价值同伴，实现共生共荣。

05 协同共生，共赴零售新将来

2026 年的中国零售业，竞争的终局早已不再是“渠路为王”或“产品为王”，而是 “生态为王”。

一壁倒的时期已经从前，零供关系不再是“零和博弈”，而是“共生共赢”；行业竞争不再是“单兵作战”，而是“生态比拼”。那些可能率先突破信息壁垒与利益壁垒，构建起高效、通明、价值链共赢的协同生态的企业，无论身处零售端还是供给端，都将在新的零售时期中，牢牢把握发展自动权。

唯有协同，方能致远；唯有共生，方能悠久！

作者简介：祝启明，经济学博士、利用经济学博士后、撵饭记品牌结合首创人。《中国食品工业》品牌观察家、西华师范大学商学院客座教授。